Le cas de la "Compagnie P".

La direction de la "Compagnie P" avait demandé à JMAC de lui proposer un plan directeur
de développement de son site de production de la région Centre. Ce plan directeur devait donner les orientations principales sur les aspects Gestion de production (délai, fiabilité, productivité, système) et proposer une organisation des flux permettant de statuer sur une éventuelle extension du site ou une remise en cause des modes d'approvisionnement.

La compagnie P assemble et expédie des produits d'éclairage volumineux.


Organisation d'origine.

Les produits sont assemblés sur 50 postes d'assemblage organisés pour des binômes ("poste
à deux"). Les ordres de fabrication correspondent aux commandes des clients, la règle étant
"1 P.O. pour 1 commande". Il n'y a pas de regroupement ni d'ordonnancement, le principe
"Make to Order" devant s'appliquer.

Le temps de défilement a été mesuré pour deux produits à délai long : pour la première pièce,
le temps de traversée de l'usine est de 7 jours pour 120 minutes d'opération ; pour la seconde, on compte 9 jours pour 36 minutes d'opération. Le temps de traversée usine est principalement dû aux temps d'attente. Cela se matérialise par des surfaces de stockage importantes,
une réactivité faible, et des coûts indirects (non-qualité, manutention, etc.).


Analyses Produits / Procédés.

L'analyse des produits, avec les chefs de groupe et le service des méthodes, a permis d'établir les similitudes existant entre les familles. Les regroupements des produits sur des process d'assemblages similaires sont possibles.

Les technologies utilisées pour l'assemblage des produits sont très semblables. Seule différence majeure, le maintien du produit sur le poste d'assemblage final : mannequin ou berceau :
le process n'est pas un facteur discriminant de différentiation.

Les postes à deux multiplient les points d'approvisionnement. Les changements d'un produit
à l'autre génèrent des encours et des problèmes de stockage et de manutention. A titre d'exemple, le nombre d'emplacements nécessaires pour les pièces volumineuses des produits S (magasin, encours et postes) s'élève à 96.

L'analyse Produits/Procédés, menée en concertation avec le service des Méthodes et
la Production, montre que les produits peuvent être regroupés sur des mêmes lignes
de fabrication.

Trois types de flux, en fonction des séries et de la variété des produits, peuvent être identifiés. Nous considérons que ces trois flux continueront d'exister, même si de nouveaux produits remplacent ceux existants aujourd'hui.


Propositions d'organisation de la production.

Nous proposons de rassembler en un seul point tous les postes fabriquant actuellement le même produit. De ce fait, les composants spécifiques à un produit ne sont présents qu'à un seul endroit dans l'atelier. Nous organisons l'atelier en îlots.

Un produit / un îlot.

Les produits regroupés peuvent être fabriqués sur un même îlot.

Un îlot / un ou plusieurs produits.

L'organisation en îlot permet d'assurer l'unicité des points de livraison des pièces spécifiques.

Un composant spécifique / un seul emplacement.

Organisation de l'atelier d'assemblage.

L'atelier peut être organisé en trois zones d'assemblage produits. La zone d'assemblage produit est l'unité de management. Le responsable de la zone pilote l'activité de sa zone : il distribue
la charge de travail, veille aux changements de série et contrôle la production. Il consolide
les données recueillies sur les lignes et produit les indicateurs de qualité et de performance.

Implantation actuelle : 4400 m²
Nouvelle implantation : 2600 m²
Gain : 1800 m² = 40 %

La surface disponible pour de nouveaux développements est de 1800 m². Chaque mètre carré d'assemblage contribue au chiffre d'affaires en période de croissance de l'activité. Les mètres carrés disponibles permettent d'envisager une augmentation potentielle de 40 % de l'activité
sur le site (toutes choses égales par ailleurs).


Fonctionnement logistique.

On distingue cinq flux d'approvisionnement des pièces au poste :

Libre-service : câbles et visserie.

Composants électriques actuellement préparés en fonction de l'ordre de fabrication, seront préparés à la série suivant le principe de la liste à servir.

Petites fournitures gérées en Kanban sur le magasin.

Les pièces de process (peintes ou métallisées). Les pièces brutes sont stockées en amont
du process. Les fabrications sont gérées en réapprovisionnement automatique ou
à la commande. Ces pièces brutes seront  réceptionnées de la même manière qu'actuellement.

La gestion des pièces volumineuses et des emballages est externalisée.

Deux flux entrants dans l'organisation proposée : les pièces volumineuses acheminées
par un prestataire sur une réception dédiée, les pièces brutes destinées au process, les petites fournitures et les composants électriques sur un autre quai.

Les composants provenant des fournisseurs sont réceptionnés et entreposés par un prestataire logistique. Il prépare et livre au pied des postes les pièces conformément au programme
de détail quotidien défini par la Compagnie P. La livraison, encyclée à la production,
de la juste quantité nécessaire permet de supprimer les encours (stocks non gérés).

L'utilisation d'un tel prestataire a deux avantages :

Libération de surface sur le site, au profit de l'assemblage. Nous avons estimé que le nombre d'alvéoles de stockage en magasin passera de 1920 à 750, réparties en 250 emplacements pour les produits finis et 500 pour les composants. La surface du magasin passera de 1875 m²
à 700 m².

Flexibilité du fonctionnement : l'espace de stockage est modulable, les coûts fixes dus
à la manutention et au magasinage sont diminués. On transfert ces coûts fixes en coûts variables.

Il existe un potentiel de gain de productivité de 26 %. Le plan directeur de l'usine est
une opération blanche la première année et génère 2 M€ d'économies dès la seconde année.