Plusieurs projets récents ont amené JMAC à guider des équipes du secteur automobile à endiguer les vagues de rebuts, à "déconstruire" progressivement les "murs Qualité" et à restaurer la confiance entre l'entreprise et ses clients. Ci-dessous la réflexion tirée de cette expérience récente.


Maîtriser une "Crise Qualité"

La situation de "crise qualité" peut être déclenchée par l'explosion des coûts internes de non-qualité ou par celle des pièces non-conformes trouvées chez le client. Elle trahit une incapacité du système en place à comprendre et à réagir avec la vitesse souhaitée.Parmi les causes profondes, on rencontre souvent plusieurs des éléments suivants :

• la réduction du cycle de vie des produits provoque une tension défavorable à la qualité 
  du  développement et de celui des procédés de fabrication,
• l'évolution démographique et la dégradation des ressorts de motivation rendent plus difficile la formalisation et la transmission des compétences et de l'expérience technique ou managériale,
• les exigences des clients sur les produits s'accroissent sur des critères subjectifs (d'aspect, par exemple) ou tendent à se rapprocher des limites de capabilité des procédés en place,

Quelles que soient les sources de la dérive, la reprise en main immédiate et l'établissement d'une réponse pérenne demandent de passer par une démarche construite autour d'un certain nombre d'incontournables.

 
1. Protéger le client

Les premiers réflexes de traitement de la crise doivent protéger physiquement le client contre
la contamination, mais surtout le rassurer au plus vite, pour limiter les dégâts durables à la relation de confiance.

Au-delà des "murs qualité", des tris 100% dans les stocks externes et internes, et des contrôles supplémentaires, il convient de désigner un interlocuteur unique auprès du client. C'est lui qui devra présenter les plans d'actions et rétablir un climat constructif et transparent.

Il est primordial à cette étape d'anticiper les demandes du client, afin de garder en interne
la maîtrise des actions et de la définition des axes de travail.


2. La réaction en interne :  Mobilisation et Projets Spécifiques

La création d'une Task-Force est un signal aussi bien pour le client que pour le personnel
de l'entreprise. Elle montre que la gravité de la situation est prise en compte et elle incarne
la volonté de la direction d'agir vite et d'y mettre les moyens.

La Task-Force en situation de crise qualité n'est pas un think-tank pour établir les solutions possibles, mais bien une ressource de mise en oeuvre concrète. Son activité suit les règles du management d'une équipe projet (reporting fréquent, membres dédiés, moyens financiers).

3. Le systématique et le plan d'amélioration durable

La Task-Force doit définir le plan directeur de l'amélioration des thèmes techniques et organisationnels. Ce plan devra décrire les différentes étapes nécessaires à recouvrer la robustesse du processus, et particulièrement :

• le fonctionnement de l'équipe opérationnelle structurée autour du système de mesure,
• l'élimination des pertes principales identifiées et les conditions de retrait de tris ou 
  des contrôles exceptionnels,
• l'installation des activités d'inspection et de maintenance des équipements et 
  des procédés,
• l'installation des rituels de management  qui assurent les mesures mises en place fonctionnent sur le long terme

Mesure de la performance : la mesure des rebuts

Un des enjeux forts du management de la crise qualité est d'utiliser à bon escient les trois niveaux d'analyse des rebuts :

- la réaction aux rebuts retrouvés chez le client ou arrêtés par le "mur qualité", 
  avec les opérateurs,
- le constat quotidien des rebuts "courants" de la veille, en réunion opérationnelle,
- l'analyse hebdomadaire des tendances, entre la production et les services supports. 

Le Quality Process Chart

Le QPC est un exercice systématique de revalidation des valeurs techniques d'un process. Il met à contribution les producteurs, les services d'industrialisation, les méthodes et la maintenance pour vérifier à chaque degré de liberté (point de réglage) quelles en sont les valeurs standards de fonctionnement. Ce catalogue de paramètres qui sera visualisé, est aussi la base et le contenu  des formations et des modes opératoires.

La Maintenance Autonome

La maintenance autonome (dans le cadre de TPM ou bien en tant que programme à part entière) va permettre d'impliquer les opérateurs sur trois axes :

• les équipements, comme cible des activités de fiabilisation et de simplification 
  de la conduite et de la surveillance,
• les compétences (catalogue des points à maîtriser pour savoir conduire, capacité 
  à détecter et à établir un pré-diagnostic, modalités de transfert des savoir-faire),
• la performance globale, mesurée par le TRS, le MTTR, le MTBF.

La restauration souvent nécessaire d'une maintenance ne se limite pas à la maintenance autonome: les compléments et les corrections sont aussi à apporter aux gammes et aux pratiques de maintenance préventive.

4. L'assistance JMAC dans le traitement d'une situation de crise qualité

JMAC propose son assistance pour surmonter une situation de crise qualité par :

• Une assistance dans la construction du programme de reprise en main et de consolidation.
• Le pilotage de la task-force et du portefeuille de projets spécifiques.
• La structuration du programme d'amélioration durable et la formation aux méthodes de l'amélioration continue.
• La relance du système de management.